Las empresas familiares suelen fracasar no por falta de recursos económicos, sino por conflictos humanos que nadie quiere enfrentar, según Jorge Paoli, CEO de Diestra Hoteles y autor del libro Cuidar lo común. En su obra, Paoli analiza por qué apenas entre el 3% y el 5% de estas organizaciones logra llegar a la cuarta generación.
El problema de las conversaciones incómodas
De acuerdo con Paoli, la mayoría de las empresas familiares fracasan porque postergan discusiones sobre poder, mérito, liderazgo y reglas de convivencia. Con el tiempo, lo que inicia como un proyecto basado en confianza y cercanía necesita reglas más formales para ordenar decisiones y responsabilidades.
El autor describe a la empresa familiar como un laboratorio social donde se mezclan la rentabilidad y la operación con afectos, rivalidades e historias familiares. “La empresa familiar es un laboratorio social muy interesante donde ocurre lo transaccional típico de cualquier empresa, pero también muchos sesgos, filias y fobias humanas”, explica.
Datos relevantes sobre empresas familiares
Según el IPADE, las empresas familiares representan cerca del 90% de las unidades económicas en México, generan alrededor del 67% del empleo y aportan aproximadamente el 80% del PIB nacional. Sin embargo, la mayoría enfrenta dificultades para sobrevivir al relevo generacional.
Paoli atribuye parte del problema al crecimiento natural: lo que comienza como un proyecto entre pocas personas puede convertirse en una empresa con decenas de accionistas con visiones distintas. “Hay muchísimo más en juego que solo la rentabilidad. Puedes perder relaciones que son esenciales en tu vida”, afirma.
La confianza no se hereda
El CEO de Diestra Hoteles sostiene que los problemas financieros suelen ser la consecuencia visible de algo más profundo, como la pérdida de confianza entre familiares, socios, colaboradores o clientes. “Lo financiero normalmente tiene detrás muchas cosas. Quizá una de las más importantes es la confianza”, indica.
Las organizaciones que trascienden generaciones construyen relaciones de confianza dentro y fuera de la empresa, incluyendo vínculos con colaboradores, proveedores y clientes. Sin embargo, esa confianza no permanece intacta con el tiempo; conforme crecen las organizaciones, se vuelve más difícil conservar acuerdos y alinear intereses.
Elementos clave para la longevidad
Paoli identifica tres elementos frecuentes en las empresas que logran mantenerse a largo plazo:
- Meritocracia: asignar responsabilidades con base en preparación y resultados, no en parentescos.
- Gobernanza: reglas claras para tomar decisiones y resolver diferencias.
- Liderazgo: caracterizado por humildad, autocontrol y disposición a servir antes que a acumular poder.
La dificultad del cambio
Muchas organizaciones identifican los cambios necesarios pero aplazan las acciones hasta que el mercado las obliga a reaccionar. “Cambiar es muy difícil. Aunque el camino que te llevará a sobrevivir esté sentado a tu lado, hay muchas formas de pensar que te impiden tomar esa decisión”, señala Paoli, quien menciona el caso de Kodak como ejemplo de una organización que no logró adaptarse a tiempo.
Para Paoli, la supervivencia de una organización depende tanto de sus resultados como de la calidad de sus relaciones. La confianza rara vez aparece en los balances financieros, pero suele definir la capacidad de una empresa para mantenerse unida y trascender generaciones.
